中国建筑第五工程局有限公司

日期:2014-06-26    浏览量:259次

中国建筑第五工程局有限公司

    中国建筑第五工程局有限公司(以下简称中建五局或五局)是中国500强企业排位第3、世界500强排位第80、世界建筑地产集团企业排位第1的中国建筑工程总公司的全资子公司,主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资等三大业务。近50年来转战南北,角逐海外,在超高层建筑、大型公共建筑、深基础施工、大面积砼无缝施工、大跨度桥梁、超长隧道、高速公路、高速铁路、节能环保、绿色建筑等领域形成了明显的技术优势。目前位居中国建筑业企业综合竞争力100强第4,湖南省100强企业第7,中建系统前三甲。

获奖成果:建筑企业“三化融合”的管理升级体系

成果简介

        一、建筑企业“三化融合”管理升级的内涵                

        五局将“标准化、信息化、精细化”三者之间的关系定义为:“标准化是基础,信息化是工具,精细化是目标”。“三化融合”的内涵是:以企业发展战略为导向,运用现代管理理论,深化标准化、信息化、精细化建设,即通过企业标准体系的升级、完善和优化;通过健全集团管理信息集成系统,促进管理标准化、标准表单化、表单信息化,信息集约化进程;通过推进全面、全员、全过程精细化,提升管理实力,形成精细化对标准化、信息化的倒逼机制,并辅之于深化“三化”建设的保障措施,以实现“三化融合”的管理创新,达到优化资源、降低成本、提高效率,促进管理升级、企业转型和持续增强企业竞争力的目的。

        五局三化融合的路径:管理标准化,标准表单化,表单信息化,信息集约化(见图)。


中建五局“三化融合”示意图

         二、建筑企业“三化融合”管理升级的主要做法

        (一)优化企业标准化体系,夯实“三化融合”基础

        五局的标准化管理丛书从系统层面统筹顶层设计,实现两大提升:一是借鉴中外管理成果结合五局管理实践进行改良、升级,概括为十二个字:“中国化、企业化、时代化、通俗化”;二是面统一汇编实现纵向到底、横向到边、全面覆盖的工作标准体系即《中建五局运营管控标准化系列丛书》。坚持标准化与信息化结合,实现“接口零距离”;把实行“标准表单化”作为标准化与信息化结合的路径,将“标化丛书”,压缩成表单,丛书读“薄”,易于将表单转化成计算机语言,实现“标准表单化”。

        (二)深化集团信息化建设,提升“三化融合” 的工具效能

        五局立足于服务企业战略、围绕解决四大问题推进信息化建设。

        1、“为什么做信息化?”——服务战略

        以服务战略为最高目标,满足“四个需要”, 即建设“全新五局”转型升级;局--公司--项目部的扁平式组织架构运营管理;三大业务板块的专业管理;对所属子公司、分公司、国内外九大市场19家单位的集团管理需要。

        2、“做成什么样的信息化?”——科学顶层设计

        按照“服务战略、集约管控、集成应用、务求实效”的原则,以战略实现为目的,以集约管控为主线,以项目管理为重点,以协同平台为支撑,以信息化标准和基础信息编码统一为基础,最终实现业务财务一体化的管理信息化集成系统。具备一体化集成能力、标准化的业务流程、集约化的集团管控、精细化的项目管理“四化功能”。

        3、“信息化做什么?”——管理应用

        坚持以我为主、立足于用、通过信息技术改造提质企业管理,建成具有自身管理特色的“管理信息化集成系统”。由十个运行子系统和两大项目支撑系统及分支机构集合系统组成“信息化虚拟社区”。

        4、“信息化怎样做?”——善做善成

        遵循“管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化”的三化融合路径,采用“分类建库、优化平台、规范应用、体系安全”的方法,分类建库:梳理各业务线关键数据并统一分类,统一编码,实现标准一致、编码统一、全局共享,满足标准化需求。平台优化:搭建先进、统一、稳定的信息化平台,实现数据一次录入,多次利用。规范应用:制定规范的业务表单,统一使用标准。体系安全:从网络环境、信息系统及相关制度进行多层次安全体系建设确保安全。

        (三)提升精细化管理实力,增強“三化融合” 的牵引力

        1、推进全面、全过程精细化管理,提升成本领先优势

        五局围绕企业生产经营全过程“一次经营(接活)、二次经营(干活)、三次经营(算账收钱)”进行精细化管理,各业务管理线条分门别类进行了总结提炼:商务管控实行项目经理责任制、分包选择招标制、合约交底策划制等三项基本制度,加强合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现等八个重要环节的管控。项目管理坚持“四为”方针,以工期为纲、以质量为重、以安全为先、以环保为要。施工生产方面坚持“四项基本制度”,即项目经理责任制、组织策划制、过程管控制、结果考评制。资金管理实行分资制管理法,即费用划分开,“分”要合理,“分”是基础;资金分级算,“算”要精细,“算”是关键;收支两条线,“线”要清晰,“线”是保障。将上述精细化管理的理念方法渗透到标化丛书的制定和信息系统的应用,是实现“三化融合”的根本。五局在编制标准化管理丛书时,围绕各个精细化管理环节,梳理流程、制定标准。在进行信息化系统建设时,在标准化的基础上,根据精细化管理要求设计、完善、固化流程。

        2、创建精细化对标准化、信息化的倒逼机制

        发挥精细化对标准化、信息化的牵引功能,将体现精细化管理的理念、项目管理的工具、精细管理的方法即中建五局“工程项目成本管理方圆图”,应用到标准化丛书的编制与信息化系统的设计中,落实在市场营销、项目管理、商务管理、物资管理、财务管理等各个管理环节中,推进项目最大限度地降本增效的潜力,促进工程创效水平的快速提高,进而提高企业整体成本管理水平。

        精细化对标准化、信息化有倒逼功能;精细化管理成果又通过标准化进行固化,通过信息化进行推广和应用,这是“三化融合”的良性循环体现,也是实现“三化融合”之效应、促进企业管理升级的有效途径。

        (四)营造良好环境氛围,落实“三化融合” 的保障措施

        主要领导(董事长)亲自身先力行、强力带动,同时激励和鞭策企业内部全方位沟通合作、协同联动,再加上企业内部行家与外部专家通力合作、共同攻关,使得“三化融合”取得良好的成效。

        三、建筑企业“三化融合”管理升级的成效

        五局自2003年以来的11年间,合同额增长60倍,营业额增长21倍,利润总额增长957倍,资产总额增长22倍,员工收入增长9倍,年均增长分别达到45%、32%、97%、33%、22%。主要经济指标呈现为85°增长曲线,实现了持续发展、快速发展、加速发展、科学发展。市场竞争力显著提高。五局在中国建筑业企业综合竞争力100强中位列第4。在湖南省100强企业排序中位列第7。中国1000家建筑企业产值排序位列第6。中国500家建筑企业利润排序位列第5。在中建股份这个全球排名第一的建筑地产集团中位居前三甲。