中国建筑第五工程局有限公司

日期:2016-04-22    浏览量:395次

中国建筑第五工程局有限公司

    中国建筑第五工程局有限公司(简称中建五局或五局)是世界500强前100强企业—中国建筑工程总公司的全资子公司,主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资等三大业务板块。2003年以来,五局构建战略导向的人力资源管理体系,创造人力资源管理的“都江堰三角法则”并成功用于实践,实现企业人力资源管理水平不断提高,队伍结构不断优化,人才红利逐步显现的目标。九年时间,五局扭亏脱困、快速崛起,合同额、营业额、利润总额、利税总额、员工年均收入分别增长了36倍、16倍、613倍、65倍、6倍,三大指标增长曲线接近85°陡角(图1),从一个濒临倒闭的老国企,蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业,五局的发展实践被理论界、企业界、新闻界誉为“中建五局现象”。目前五局位居中国建筑业综合竞争力100强前5位,湖南省100强企业前8位。

获奖成果:战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建

成果简介

        

图1 中建五局主要指标增长曲线图

            一、战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建概况


        中建五局曾经濒临破产倒闭,2003年以来从困境到新生,从弱小到强盛,其中一个重要原因是构建并实践了战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系。该体系创造人鲁贵卿,在参观都江堰水利工程时,从都江堰联想到自己企业如何实施“扭亏脱困进而做强做大五局”的总体战略,如何破解当时国企改革普遍存在“钱从哪里来、人到哪里去”的困局。他悟出了三点启示:疏导是根本,团队永恒,人人皆可成才。以破解五局困境为背景,在以人为本核心思想的框架下,以战略性人力资源管理系统的构建为主体,深入分析企业战略、组织能力、人力资源管理之间的关系,形成了独具五局特色的“都江堰三角法则”,从而将人和企业有机的整合起来,实现了企业战略、人力资源核心理念和管理实践的协调运行,有效促进了五局的跨越式发展。

        二、“都江堰三角法则”的内涵和做法

        “都江堰三角法则”(图2) 由外三角、内三角、核心圆组成,三者之间相互关联,共同作用,缺一不可。内三角由组织能力建设的三项基本要素构成;外三角由人力资源管理的三条基本法则构成;核心圆中的“人”是内外三角的中心,体现以人为本的核心思想。内外三角的三条边相互对应,体现了组织能力建设与人力资源管理的相互融合、协调一致。“目标”对应“团队永恒”,解决的是“为什么干”的问题;“机制”对应“疏导是根本”,解决的是“怎么样干”的问题;“素质”对应“人人皆可成才”,解决的是“会不会干”的问题。


图2  “都江堰三角法则”示意图

        在贯彻“都江堰三角法则”的过程中,五局始终围绕以人为本的核心思想,根据企业实际情况,大胆创新,从内外三角对应的三个方面入手做了大量富有成效的实践工作。

        (一) 创新机制,坚持“疏导是根本”。“都江堰三角法则”内三角右边“机制”指向外三角左边“疏导是根本”,解决的是“怎么样干”的问题。五局将“疏导”思想贯穿人力资源管理全过程,着力打造下面五大机制。(1)创新引导机制,重组业务流程,确保职责牵引轨道畅通。通过组织结构设计、岗位体系设计、项目管理设计等方式裁减管理层级,提高工作效率,明确公司对员工的期望和要求,实现五局人力资源工作的信息化、标准化和流程化,确保企业对员工要求下传不阻塞。(2)创新激励机制,构建“四三五”激励体系,确保职业发展通道畅通。“四三五”激励体系是指四大职业通道(行政管理系列、专业技术系列、项目经理系列、工勤技师系列),三大晋升梯子(一是岗位级别分为四大系列23个类别;二是职务职别,共十一级;三是工资级别,共19级57档),五大工资单元(岗位工资、津补贴、保险福利、效益工资、专项奖励)。(3)创新竞争机制,坚持“三公”原则 ,确保任用渠道畅通。在竞争机制建设方面,五局坚持“公开、公平、公正”的原则,通过科学招聘管理、分类用工管理、竞聘上岗等方式,确保员工进出及任用渠道畅通。(4)创新约束机制,严格绩效考核,确保退出通道畅通。五局将重奖和严惩相结合,着力打造“金条加老虎”的绩效管理机制,并营造以绩效为导向的管理氛围,实现干部能上能下,通过奖惩分明的约束机制,在下属单位和员工中有效传递压力和动力,在全局建立起全面拉网式的、立体交叉式的考核体系。(5)创新执行机制,推行信息化管理,确保政令传导畅通。五局在内部大力倡导执行力文化,要求企业各个层面各司其责,“做正确的事、正确地做事、把事做正确”,确保全局上下步调一致、反应快速、政令畅通,最终保障企业目标达成。

        (二) 带好队伍,提升员工素质。“都江堰三角法则”内三角左边“素质”指向外三角左边“人人皆可成才”,解决的是“会不会干”的问题。五局认为企业用人要树立人人皆可成才的理念,企业中的人能否成才,取决于管理者的培养和配置,只要在合适的时间,用合适的方法,对合适的人,进行合适的培养,放到合适的岗位,人人都可以成才。(1)建设班子,“接班人计划”培育人才。始终围绕提高班子素质这根主线,优化领导班子素质结构。针对后备领导干部,采用送培和岗位锻炼等方式,培养接班人;针对工作三到五年的青年员工,制定“青苗计划”,每年在全局范围内选拔一批优秀青年纳入“青苗人才队伍”进行重点培养,使其成为具有领军潜质的青年后备干部队伍。(2)注重相马,“七成定律”发现人才。五局提出人才观念七成定律,从看人、知人、用人、管人、做人、容人上加以应用。(3)精心培训,信和学堂培育人才。中建信和学堂逐渐成为五局“信•和”文化熔炼的熔炉,管理理念培训的平台,员工素质提升的阵地,为五局持续发展提供思想和理念支撑和人才支持。(4)提升境界,学习型企业熏陶人才。企业之间的竞争就是学习力的竞争,为了五局的永续发展,五局承担起了带领员工学习成长的责任,努力营造企业内学习氛围。

        (三)统一目标,追求团队永恒。都江堰三角法则内三角顶边“目标”对应外三角底边“团队”,解决的是“为什么干”问题,体现人力资源管理目标要围绕团队确立,只有当员工都坚守相同使命,秉承相同价值观,朝着共同目标努力,才能形成无坚不摧的战斗力,企业团队才能实现永恒。(1)目标愿景凝聚团队。五局确立由企业使命、企业宗旨、企业战略思路、战略目标、管理方针等一整套相互联系相互补充的目标体系,总体愿景是“把五局建设成为‘社会尊敬、员工自豪’的现代化建筑地产集团企业,成为全国一流的房屋建筑施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”。(2)兼容并蓄打造团队。五局注重把秉性各异、个性互补的人们团结在一起,在团队内部之间,坚持“和而不同”,实现差异化管理,让每个成员各尽其能。(3)树立榜样引导团队。在企业外部,五局推行对标管理,学习同业的先进做法,引导团队向更高层次迈进。在企业内部,五局通过打造名人、名品、名企形成你追我赶、生机勃勃的发展局面。(4)信和文化建设团队。在团队建设上,用文化的力量塑造团队共同的价值观,将企业目标灌输到每个员工,使五局人自觉地、习惯的、发自内心的服从和信任团队。

        三、战略性人力资源管理“都江堰三角法则”体系运行的成效

        第一,科学先进的人力资源管理体系逐步形成。在“都江堰三角法则”的指引下,五局人力资源管理落后的局面完全改观,实现了由人事管理向战略导向的现代人力资源管理体系转变,建立起了科学、公平、公正的考核制度,实现了人员能进能出(八年时间引进员工10000人,流出员工7000人)、干部能上能下(五局中层以上干部岗位183个,提拔、降职、免职、交流863人次)、收入能增能减(岗变薪变、绩效定薪)。

        第二,人才队伍结构大大优化,人员成长大大加快。通过运用“都江堰三角法则”,五局人才队伍结构大大优化,呈现专业化、知识化、年轻化的趋势。员工平均年龄从37.1岁下降到32岁,大专以上学历人员从35%提高到84.7%,管理人员从54%提高到96.5%,员工队伍结构呈“V”型变化 (图3)。


图3   2002-2012年中建五局员工人数变动

        第三,企业竞争力与凝聚力显著增强。“都江堰三角法则”在五局的成功运用,有效促进了五局在各方面的均衡发展,在财务指标高速成长的同时,五局的经营结构、组织结构、队伍结构、市场布局、体制机制、企业文化、社会信誉等非财务因素也发生了重大的良性变化,企业运营品质大为提升。

        第四,经济效益和社会效益实现双丰收。自“都江堰三角法则”体系构建以来,五局的主要经济指标呈现持续发展、快速发展、加速发展、科学发展势头。在取得显著经济效益的同时,五局主动承担企业公民责任,积极回报社会,收获了很好的社会效益。九年来,五局三获“全国五一劳动奖状”,三获“中国最具成长性企业”,三获“全国优秀施工企业”,10人获得“全国五一劳动奖章”,获国家级企业荣誉100余项,获省部级企业荣誉100多项,获鲁班奖等国家级工程类奖项100多项,获工程类省部级奖项600多项,百日内(2012.4.6—2012.7.17)三进人民大会堂(全国保障房建设表彰、中纪委陈超英事迹报告会、全国就业先进单位表彰)。全国人大常委会副委员长、民建中央主席陈昌智来五局调研指出:中建五局发展实践为破解四道难题(国企能不能搞好、老国企能不能搞好、困难的老国企能不能搞好、完全竞争性领域的老国企能不能搞好)提供了可贵的经验。