《管理》2022年第2期收录经济学博士，北京大学信息技术高等研究院首席经济学家，北京大学前副校长，北京大学光华管理学院教授，中国管理科学学会第七届会长张国有的《特色及特色管理：企业层次、国家层次和两层次混合》，他提出特色和特色管理的关键是从实际出发，按走得通的方式。以下为《特色及特色管理：企业层次、国家层次和两层次混合》全文：

特色及特色管理：企业层次、国家层次和两层次混合①

“美国式企业管理”“日本式企业管理”“德国式企业管理”“中国式企业管理”等多年来引人注目，不少人做了许多研究，试图探究不同的管理特色及特色管理过程。但从结果看，总是不尽如人意，但又割舍不下。这里面有些原因值得重新审视。

每家企业都有其“与众不同”的地方，但在同行业中并非都特别出色；每个国家也有其“与众不同”的地方，同样并非在所有国家中都特别出色。特色及特色管理不但关注“一般状态”和“与众不同”，更加关注“特别出色”的部分。

企业层次的特色及特色管理和国家层次的特色及特色管理，由于目的、责任和机制不同，各自创造、各自发展、各有成效。这里，先选择两个实例，看企业层次和国家层次的特色及特色管理，再看两个层次的混合及混合后的结果，从中探讨一些值得关注的问题。

日本丰田汽车公司是一家有特色并有特别出色管理的企业。尽管被世界熟知，这里还想根据相关的资料②再梳理一下它的企业特色及特色管理。

丰田公司的主营业务很明确，就是汽车及与汽车业务相关的研发、制造、销售、服务和更新。对丰田公司特色管理的研究主要集中在制造流程上。丰田制造流程是流水线模式，管理的对象是汽车制造流水线的效率效果，管理的目的是客户需求的满足、企业成本的降低、企业收益的最大化，以及社会福祉的促进。

丰田管理的技术基础与石油生产、服装制造、食品加工、银行经营等完全不同，其管理流程和方式与其他行业差别很大。所以，对于特色及特色管理，在技术基础大致相同或相近、业务边界明确的情况下进行考察比较合适。那种多业务类别的集团化公司，其特色在于多业务管控。若要和丰田相比较，最好也细分到产品及流水线进行分析。

汽车制造流水线方面，就目前的配置水平，丰田公司和世界上其他汽车制造企业的差别并不大，即使是数字技术基础上的智能流水线，现在扩散和引进的速度都很快。这是丰田“与众相同”的地方。但对于流水线的更新改造及其使用，丰田公司有自己的方式，日本的本田、日产，德国的大众、奔驰，美国的通用、福特，中国的一汽、比亚迪等汽车制造企业，在地域、用人、激励、研发、供应链等领域各有自己的特殊方式。这是丰田“与众不同”的地方。

在“与众不同”之中，“特别出色”的管理长期引人注目的是“丰田生产方式”（Toyota Production System，TPS）。其“特别出色”的管理是在大规模定制的柔性生产方式下，千方百计杜绝浪费，通过生产经营一体化，追求产品制造的合理性和品质至上的成本节约。丰田生产方式的目标在于杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。初衷是找出一条与“大批量少品种”不同的适合于日本经济环境的独特的发展道路（大野耐一，2006）。

丰田管理创造了许多“与众不同”的地方。例如，在“小批量多品种”混合生产要求之下，实行“准时生产”（Just in Time，JIT）。在必要时间生产必要数量的必要产品，不必要的因素都要进行改造或革除；按照“必要”的理念，力求使废品量最低、库存量最低、准备时间最短、零部件搬运量最低、设备损伤程度最小，甚至要求零废品、零库存、零准备时间等，通过消灭生产中的一切浪费和“不必要”来实现成本最低化；将生产过程中前道工序向后道工序送货，改为根据后道工序的需求向前道工序取货，创造了由需求牵动的“看板管理”；通过准时化生产、全面质量管理、团队工作和员工素质、并行工程等一系列方式来杜绝浪费，实现企业利润最大化；通过产品设计尽量与市场需求相一致、采用成组技术与流程式生产、与供应商建立协调一致联系等，来完善生产体系等（大野耐一，2006）。美国学者杰弗瑞·莱克教授也归纳出了丰田精益制造的14项原则③，来阐述丰田生产方式的具体特征（杰弗瑞·莱克，2004）。上述的这些“与众不同”，已经众所周知。

丰田管理最具挑战性的是将那些“与众不同”的原则变成员工可执行的细则。上述的“与众不同”都是在丰田管理的基本理念指导下进行的。这个基本理念是：保持稳定的质量，同时使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本，使利润最大化。让基本理念转化为基本方式，例如，转化为准时生产、需求拉动、去除“不必要”、团队互动等。基本方式再转化为规则细则，按规则细则办事。例如，对于每项业务活动和每个细节的内容、时间、顺序，都有明确的规定，都有标准的作业规范。

标准作业通常包括三个要素。一是单位时间，是作业人员生产一个工件或一辆汽车需要的时间。二是作业顺序，是按时间先后排列出工件的加工顺序。三是标准存量，这是依照加工顺序测算零部件在各个部位上的标准存量，通过标准存量使零部件及时送达各部位。标准应当由生产现场的人来制定，决不能由上级部门规定（大野耐一，2006）。丰田生产方式中的所有细则都是经由现场作业人员相互讨论、切磋学习，自下而上形成的，这区别于自上而下的泰勒式规则形成方式。面对作业流程制定什么规则、如何制定这些规则、如何实施、如何监督等，管理者不去硬性规定，而是提出问题，让大家去寻找解决的方法。例如，这项工作该如何做比较好、怎样知道你在做正确的事、怎样知道产出没有问题、有了问题该如何解决等。这些问题促使每一位员工深入思考其所面对的工作，使制定出来的规则切合实际，并能被员工接受，顺利地执行和进一步完善。

丰田管理“特别出色”的地方在哪里？在于将理念、细则变成员工自觉执行的一体化行动。全流程按照出色的规则实现出色的行为，一体化地保证质量的稳定、成本的降低、用户的认可，能做到这个程度，需要在一致规则上付出极大的努力。丰田标准作业的关键是在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机地结合起来（大野耐一，2006）。使丰田具有杰出表现的原因并不是任何个别要素，而是所有要素结合起来形成的体系；这个体系必须每天以一致的方式实行，而不是一阵风（杰弗瑞·莱克，2004）。

在规则基础上，形成公司高效能的一体化流程。例如，公司精确地计量流水线上每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，每个操作者必须在流水线规定的作业区完成自己工序的任务，如果操作者不能这样做，当流水作业通过作业区而其未能按时完成工序任务，检测人员或检测设备就能很快发现，并及时加以纠正。如果现场工作人员发现某些规则不合理，影响了质量或增加了成本，可以向管理者报告，管理者必须按照规则及时处理。如果管理者不按规则及时处理，也会被发现、被纠正。这样一套机制，使丰田的生产活动按规则统统融入一体化流程之中。

服务流程也要按照规则进行设计和运行。例如，作业现场向供应部门提出要货请求，以往需要通过某个管理人员来执行，这就会造成时间延误和责任模糊。丰田公司认为这种服务机制不合理，改为现场请求，直接向供应部门申请，服务部门必须在规定的时间内给予响应。如果安装前座椅需要55秒，那么对操作人员问题的回复和解决必须在55秒内完成。如果55秒内没能解决问题，则说明现场和供应部门之间的连接存在不完善的地方。例如，发出的信号模糊不清，指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力，等等。通过对出现问题的认知和解决，促使服务流程不断规范化和效能化。

到此我们就会发现，丰田“特别出色”的是“丰田规则基础上员工自觉的一体化行动体系”。丰田公司将丰田理念、丰田规则融入所有员工的行为中，规则和行为融为一体，规则就是行为，行为就是规则，一体化地发挥人的群体组织效能。为了延续这种一体化组织效能，丰田公司坚持从企业内部培养选拔领导者，把能够理解业务工作、信奉公司理念、能教导帮助其他员工的人培养成管理者和领导人（杰弗瑞·莱克，2004）。通过建设卓越的管理者团队和卓越的员工队伍，将规范的一体化行动体系一代代地传续下去。

丰田的规则可以模仿学习，但能做到长期一体化行动，就非常困难。丰田公司在美国肯塔基州建成的丰田乔治城汽车生产厂效率比其他美国企业高，但仍达不到丰田本部的效率。这是因为美国企业的员工大都是美国人，美国人有自己的理念和固有的习性。有的员工守不住日本人那样严格的规矩，也做不到日本人那样的一体化行动；有的高层管理人员喜好大办公室，并不经常到现场去发现问题、解决问题。这和丰田公司领导人的“现场主义”（大野耐一，2006）不同。丰田领导人“亲自到现场看，以了解实际情况”，他们知道，书面报告和表格上不会显现自己在现场看到的有些东西（杰弗瑞·莱克，2004）。丰田员工和领导人的习性有利于规则性的一致化行动。所以，在规则基础上，丰田员工自觉的一体化行动体系才是丰田管理的“特别出色”之处。

企业的特色管理，不仅看企业的技术架构、基本理念、规则体系，更要看使用技术架构的群体，看这个群体能否将基本理念、规则体系转化为一体化的行动体系，并一代代地传续下去。员工的持续的一体化行动体系才是企业效能和特色管理的关键。丰田汽车公司前副社长大野耐一先生常用“8个人划船”的例子来说明团队合作一体化的作用。他说，4个人在左，4个人在右，只有共同使劲并均衡用力，船才可以笔直地向前；如果有人使劲大，有人使劲小，不一致，船就会东斜西歪，就不会有总体的高效能（大野耐一，2006）。

①此文的一小部分内容曾以“对特色企业管理的五点看法”为题于2022年9月8日发表在中国管理科学学会公众号。

②与丰田公司特色管理相关的资料，主要参考两个人的两本著作。一个是丰田汽车公司前副社长大野耐一1978年所著的《丰田生产方式》一书；另一个是美国密歇根大学工业与运营专业的杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）教授2004年所著的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书。大野耐一先生是丰田生产方式的策划者和创造者。大野耐一先生在1943年从丰田纺织转到丰田汽车，从制定生产现场的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，经历35年时间。《丰田生产方式》就是他的代表性著作。杰弗瑞·莱克教授从外国人的角度从事丰田模式研究20余年，曾深入丰田公司调查研究，和40多位各层次的领导人、管理者、现场工人等访谈，多次获得丰田模式研究方面的奖项。《丰田模式——精益制造的14项管理原则》就是他的代表性著作。还有许多人的著作可作参考。但这两个人的两本著作，分别从当事人、外国人的立场进行研究，具有更多的参考价值。

③杰弗瑞·莱克教授归纳出丰田精益制造的14项原则主要包括：第一，管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；第二，建立连续的作业流程以使问题浮现；第三，使用拉动式生产方式以避免生产过剩；第四，使工作及生产均衡化；第五，建立立即暂停机制以解决问题，重视质量控制；第六，将工作标准化作为持续改善与授权员工的基础；第七，通过可视化管理使问题无所隐藏；第八，使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程；第九，培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工；第十，培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；第十一，重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善；第十二，亲临现场，彻底了解现地现物；第十三，制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见，实施决策时要迅速；第十四，通过不断省思与持续改善，以期成为一个学习型组织。

国家层次的管理与企业层次的管理非常不同，两者在管理目的、规则、方式等方面差别很大。本文以丰田汽车公司所在国日本为例，来考查其国家层次的特色管理。日本既有东方儒学的传统，又受西方现代的影响；既有世界大战中侵略他国的经历，又有长期自我和平建设的过程；日本自然资源贫少，却成为科技发达的国家，并一度成为经济总量世界第二的经济体。这样特别现象的背后有其特别的管理架构和管理机制。

日本当下的国家管理，主要由两个集合体协同进行。一个是官僚集合体，一个是政治家集合体。官僚集合体主要由行政领域的“官”和“僚”组成，即由在公务岗位上任职的国家公务员组成；政治家集合体主要由从事政治活动的人士组成，即由国会议员组成。政治家集合体的规则机制与欧美国家相似，即国会是国家的最高权力机关，并由立法、司法、行政三个相互独立的权力机构进行相互制约。处于现代社会的日本，却保留了君主天皇的名号。1947年5月3日开始施行的《日本国宪法》，其第一章便是“天皇”。当下的德仁天皇已至126代。保留天皇名号与日本国民传统相关，但与世界大多数的国家体制不同。

天皇没有国政权能。作为日本国的象征，天皇只能采取宪法所规定的国事行为。例如，可以根据国会的提名任命内阁总理大臣、任命最高法院院长等；可以批准、公布宪法修订案、法律、政令及条约；召集国会，公告举行国会议员的选举；授予荣誉称号，接见外国大使及公使；出席礼仪性外交事务活动和国家仪典等。至2022年，《日本国宪法》颁布后的日本天皇名号仪式已存续75年。

日本的官僚集合体成员由国家公务员考试系统进行选拔、录取，进入行政领域。官僚集合体成员根据宪法、法律服务于国家、服务于国民，不论天皇、首相是谁，官僚们都要按照宪法、法律、法规，依法办事。虽然首相频繁更替，政治班底不断更迭，但国家不乱，其基础在于法则的稳定和官僚体系的稳定。企业家服从法则和官僚体系的管理，但会从政治家的演说中揣摩政策及规则的动向。

日本的政治家集合体成员都是国会议员。国会议员包括众议院议员和参议院议员。当下日本众议院议员有465人，参议院议员有248人④。与国家公务员不同，国会议员是选出来的，不是经过考试录取的。因此，公务员不能直接成为国会议员。如果想成为政治家，就要辞去公务员去竞选国会议员。国会议员群体主要做的事情：一是代表选民，提出各种议案诉求；二是参与法律的制定修订；三是审议国家预算；四是组建政府；五是监管政府的行为。企业家的诉求可以通过议员在国会中得到表达，影响国家的企业政策及法则。

日本的国家行政机构中，官僚的职务层次一般按课长—局长—审议官—事务次官这样的梯阶升迁。课长一般相当于中国的处长，事务次长相当于中国的常务副部长，主持国家某个部门的日常工作。按日本职级，国家公务员的最高官阶就是事务次官，再往上就是政治家的领域，因为只有国会议员才有资格当大臣（相当于中国的部长）或委员会主任。但事务次官是卓越的专业性官僚，对国家某一领域的管理具有丰富的经验和超强的应对能力。所以，稳定的高级官僚队伍就成了国家稳定管理的栋梁体系。企业管理者的职级权能与国家官僚的职级权能完全不同，前者是趋于盈利的效能体系，后者是趋于公利的效能体系。

国会议员中的大多数人分属于不同政党，也有无党派人士。各个政党通过民意大选，以当选议员的数量确立其在国会内的地位及势力。议员数量比较多并能组建政府的政党为执政党。由此，国会内各政党被划分为执政党和在野党两大势力。如果执政党在两院未获得过半数的议席，就需要和其他政党一起组建联合政权，在执政过程中需要两党或多党协商行事。政党是日本政治活动的基本单位，通过各政党之间的政策竞争来争取民意，通过政党政治和轮替来引发政策变化，所以在国会中常有不同政见的争论、争吵、斗争等，这使方案能顾及多党派的利益。

日本实行“国会内阁制”，首相从国会议员中选拔人员，组阁政府。国家行政权属于内阁。内阁大臣一般从执政党的国会议员中选拔产生，以便保证政见相近，保证行政效率。在野党议员不能成为内阁大臣，但可以表达不同的意见与诉求，可以监督政府，对政府递交国会的议案进行质疑。企业与国会、内阁不同。企业是个追求成本效益平衡的业务机构，不允许有影响效率的政党竞争的存在。

政治家并不都是行业专家。当一名国会议员被任命为内阁大臣后，有可能遇到外行领导内行的问题。会出现这种情况，是因为日本宪法规定：“内阁总理大臣及其他国务大臣必须是文职人员。”这一规定也是日本国家管理一个特别的地方。例如日本内阁中的防卫大臣，有的就是新闻或法律人士出身，在防务政策及管理国家自卫队等方面基本是外行。除防卫大臣以外，有些内阁大臣也并非所辖领域的专家，但其事务次官却是优秀的专业性官僚，所以，大臣一上任，就要与事务次官和官僚团队处理好关系。原则上，官僚团队的天职是服务国家、服务国民。至于谁当大臣、任职多长时间，官僚团队决定不了。官僚团队依法服务，甚至提醒或纠正大臣的不合法行为。企业作为专业机构，与内阁不同，不能出现外行领导内行的问题。

日本的国家管理，在地方层面则采取了自治管理的方式。地方自治由地方议会议员和地方公务员共同实施。所不同的是，县知事（省长）、市长等都由当地住民直接选举产生，首相和内阁对于地方行政长官没有任命权和罢免权。由地方选民选举产生的地方议会，可以制定或废除地方法令，审核地方自治体财政预算，制定地方发展计划等。基于《日本国宪法》和《地方自治法》赋予地方自治体的权力，地方自治体可就相关问题制定地方法令。例如，有的地方自治体制定兴建废弃物处理设施、填海造地、兴建核电站等法令。日本国家管理中的中央统治与地方自治相结合，使国家发展更加符合实际、更加具有活力。

日本国家管理架构的独特性源于《日本国宪法》。而这部宪法是在第二次世界大战后盟军占领时期，在美国主导下起草的。其基本意图是彻底铲除日本军国政治的基础，以自由民主的模式取代日本帝国制度。所以，《日本国宪法》明示：“日本国民衷心谋求基于正义与秩序的国际和平，永远放弃以国权发动的战争、武力威胁或武力行使作为解决国际争端的手段。”为达此目的，“不保持陆海空军及其他战争力量，不承认国家的交战权”（《日本国宪法》）。美国主导的日本宪法，经常受到日本一些政治家的质疑。客观上看，《日本国宪法》将天皇、议会、内阁，三权分立、中央大政、地方自治，宪法、法律、规则等融合在一起，创造了颇具特色的国家管理架构。

综上所述，我们面对两类特色管理：企业层次的特色管理和国家层次的特色管理。在企业层次，例如，丰田公司没有走福特公司“大批量少品种”的流水线生产的方式，而是逆向思维，创造了“小批量多品种”的柔性流水线生产方式，并成为世界企业效仿的标杆。在国家层次，例如，日本既没有承继君主专制政体，也没有照搬美国的联邦—总统制，而是在保留天皇个人而非天皇权制的形式下，实行了既适应日本传统国情又顺应现代化趋势的“天皇名号下的议会内阁制”架构，创造了东方国家施行西方架构的独特模式。这两类管理虽都各具特色，但对象、体制、架构截然不同。

④日本国驻华大使馆官网，https：//web-japan.org/factsheet/ch/index.html。

没有特别出色的成效，特色便是虚空。国家层次特色管理的成效，在于利用国家资源在一定时期内所取得的经济、技术、社会等方面的进步。就日本来看，日本的国土面积并不大，约为37.8万平方公里。2019年，日本总务省统计局数据显示，日本人口约为1.2614亿。这就是日本国家管理面对的国土资源和人力资源状况。

日本东西融合的国家管理模式为日本经济发展创造了宏观调节环境。1952年，在同盟军军事占领日本结束的时候，日本是一个发展中国家。其后的20年，日本经济年均增长率达8%，1968年日本经济跃居世界第二位⑤。2021年日本GDP总值为4.933万亿美元⑥，排位世界第三。根据国际货币基金组织公布的数据计算，人均GDP从1万美元进入3.5万美元的发达行列，美国用了22年（从1978年的10565美元到2000年的36330美元）；而日本用了12年（从1981年的10362美元到1993年的35682美元）。同时，日本的产业结构从20世纪70年代开始发生明显变化，其在电子、机械、工业机器人、光学、化学、半导体、金属等领域的技术相继处于世界先进水平。

对于国家层次的特色管理，不同国家的不同领域也有不同的特色。例如，中国经济发展的政府调控、美国的军工战略、以色列的科技创新机制等，都可以归入国家层次的特色管理中进行研究。国家管理的成效可以通过经济增长速度、经济结构更新、科技成果及其转化、人才培养及国民素质、公共设施及公共服务、民众收入及福利水平、长期处于世界前列等指标来显示。有成效或有卓越的成效，才能证明特色管理的现实意义。

对于企业层次特色管理的成效，需要具体地多说一些。只要企业存续，企业特色管理的成效就应一直显示下去。例如，丰田汽车公司就是这样。其于1933年创立，1945年后重点考虑丰田独特的生产方式。1973年石油危机爆发，社会导向转向节省能源、降低成本、多样化需求等方面，丰田生产方式的特色受到密切关注。此前的20余年，都是特色开发、特色积累、特色管理的时期。20世纪80～90年代，相较于同行，丰田公司的绩效更加突出，先进性影响愈加扩大。至今，其仍然是同行领先者。

企业中两模式转换的成效。在“大批量少品种”模式下，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，就要把批量产品合在一起，以使冲压机不停地工作。如果改成“小批量多品种”模式，就要缩小批量，就不能长时间用同一个模具连续冲压，就要根据品种变换而更换模具。1950年更换一次需要2～3小时，1960年缩短到1小时以内，1975年以后已经缩短到3分钟，这就使“小批量多品种”越来越有成效（大野耐一，2006）。

对其他制造企业效益的促进。美国有一家工业感应器制造公司，曾赢得行业的精益制造奖，是行业精益制造的典范。即使这样，1996年在美国的丰田供应商支援中心对其进行9个月诊断援助之后，该公司的生产线绩效又显著提高。例如，产品生产的前置期从12天缩短至6.5小时，缩短98%；在制品存货期从9小时缩短至1.5小时，缩短83%；最终成品存货量从30500单位减少至2890单位，减少91%；加班时间从平均每人每周10小时减少为5小时，减少50%；生产效率从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件，提高88%（杰弗瑞·莱克，2004）。这显示了丰田模式对外部公司绩效的促进。

21世纪初的绩效。2003年3月底结束的2002～2003财务年度，丰田公司获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒三家公司的利润总和还要高，净利润率比汽车业平均水平高8.3倍；丰田汽车在美国市场的召回率大幅低于福特公司和克莱斯勒公司（杰弗瑞·莱克，2004）。

进入21世纪后，丰田汽车技术在环保零排放的理念下，将以往氢能源汽车的研发成果投入批量制造，生产氢能源汽车，投放市场。这里需要说明的是，无论什么车型，其制造体系都是丰田创造的特色生产方式，而且愈加合理完善。丰田生产方式仍在经受各种环境的检验考验，公司整体效能仍处同行前列。

2019年的丰田绩效与世界同行的比较。2019年新冠肺炎疫情尚未在全球蔓延，数据比较正常。用这一年世界500强公司中相关国家有代表性的同行公司的数据，与丰田公司比较。所选择的同行公司有德国大众汽车公司、美国福特汽车公司、中国上海汽车集团、韩国现代汽车公司。这四家公司是欧洲、美洲、亚洲汽车行业在世界500强公司中排位靠前的公司。将丰田同这四家公司进行国际比较，来看丰田公司特色管理的持续性成效（见下表）。

丰田公司与其他国际性汽车制造企业绩效比较（2019年数据）⑦

注：此表的结果是根据“2020 世界企业 500 强”的数据综合计算所得。

资料来源：中国企业联合会，中国企业家协会 .2020.2020 中国 500 强企业发展报告[M]. 北京：企业管理出版社：415-431.

按照丰田公司杜绝浪费、降低成本、利润最大化的理念，在经营绩效上，用净利润（税后利润）作为主要指标进行考察。一是净利润占营业收入的比例，反映的是每百单位营业收入获得的净利润。五公司比较中，丰田最高，为6.93%，其次的排序是大众、上海、现代、福特。2019年福特的净利润仅为0.47亿美元，说明福特总成本比较高。二是净利润占总资产的比例，反映的是每百单位总资产平均产出的净利润。五公司比较中，仍是丰田最高，为3.91%，其次的排序是上海、大众、现代、福特。三是人均营业收入，反映的是每位员工平均贡献的营业收入额。五公司比较中，福特最高，为82.05万美元，其次的排序是上海、现代、丰田、大众，丰田排第四。2019年福特有19万员工，而丰田有35万员工。四是人均净利润，反映的是每位员工平均贡献的净利润额。五公司比较中，丰田最高，为5.31万美元，其次的排序是上海、大众、现代、福特。五是人均总资产，反映的是每位员工创造价值平均占用的总资产额。五公司比较中，现代最高，为147.52万美元，其次的排序是福特、丰田、大众、上海。从上述比较看，主要效益指标上，丰田整体排位在前。

还可以通过计算人均占用总资产获得的人均净利润，来反映资产占用与净利润的关系，由此看公司效能。特别出色的成效，彰显了特色管理令人信服的实际价值。

⑤日本国驻华大使馆官网，https//web-japan.org/factsheet/ch/pdf/ch04_economy.pdf。

⑥《世界经济展望》，2022年10月，https：//www.imf.org./en/Data。

⑦为避开疫情的影响，采用的数据是2020年世界500强公司公布的2019年的数据。

若分开来看，企业层次的特色及特色管理具体而明确，国家层次的特色及特色管理也具体而明确。现在不是分开来看，而是将企业层次的特色管理转为国家层次的特色管理、将企业管理综合为国家管理的情形。

将企业层次的特色管理转为国家层次的特色管理，在中国的情形，比较典型的就是“中国式企业管理”，这里将企业层次的管理概括成了“中国式”。多年来，人们对中国式企业管理的研究锲而不舍。规模比较大的一次，是在2005年启动、投入百余名专家及研究者、历时6年多所做的项目研究⑧。该项目成果丰富，包括3个中国式企业管理背景研究，9个管理专题研究，20个不同行业的当时优秀的中国企业案例研究，1个总报告，合计出版33本专著（中国式管理研究团队，2013）。项目做得认真，引起广泛关注。

研究团队研究的对象企业有20家，都是当时成功的优秀的企业。下面列出这些企业的名称及主营业务。这个列示并非烦琐不必要，主要是为了理解每个企业的业务类别及相互差异将导致不同的理念、不同的规则、不同的管理方式，这种差异和个性化管理方式，可能增加宏观综合的难度和精确度。

信息、工程、能源领域的企业选择8家：联想集团有限公司（主营个人电脑、智能设备等业务）、中兴通讯股份有限公司（主营通信设备、网络系统、大数据等业务）、海信集团有限公司（主营显示产品、家电产品的开发、制造与销售等）、中国建筑工程总公司（主营勘察设计、工程承包、地产开发等业务）、华侨城集团有限公司（主营房地产、综合性旅游项目、高端居住社区的投资建设等业务）、大庆油田有限责任公司（主营油气勘探开发、钻井、采油、精细化工等业务）、神华集团有限责任公司（主营煤炭、电力、热力、煤化工的生产与销售等业务）、中国长江三峡集团有限公司（主营水电工程建设与管理、电力生产等业务）。

制造领域的企业选择6家：特变电工股份有限公司（主营输变电产品制造及电力系统集成等业务）、中国蓝星（集团）总公司（主营化工材料和特种化学品等业务）、云天化集团有限责任公司（主营化工原料及产品的生产、销售等）、上海家化联合股份有限公司（主营化妆品、护肤品等日化产品业务）、哈尔滨电站设备集团公司（主营发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备的研发制造等业务）、上海振华重工（集团）股份有限公司（主营大型集装箱机械、大型钢结构等业务）。

药品、食品、运输、金融等领域企业选择6家：云南白药集团股份有限公司（主营中成药研发、生产及药品的批发零售等业务）、五粮液集团（股份）公司（主营酒精与饮料酒的研发制造等业务）、新希望集团有限公司（主营饲料生产、农牧与食品等业务）、青岛港集团公司（主营各种货物的装卸服务和国际国内客运服务）、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司（主营特色火锅及特许经营连锁等业务）、招商银行（主营银行金融、存贷款、投资理财等业务）。

上述20家优秀企业，各有自己的主营业务类别、建立的因由及环境、发展历程、所有制分属、地域环境、职工队伍构成、使命与规则、领导人的更替承继、政策机遇等。每家企业都有自己鲜活的个性，每家企业都有自己的成功之举。如果将这20家成功企业或中国几十家甚至上百家成功企业的个性管理，综合成若干管理的共性结论，并将此概括为“中国式企业管理”，这就将企业层次的特色管理转成了国家层次的特色管理。对于转化后的结论，中国式管理研究团队在《中国式企业管理科学基础研究总报告》中就此归纳出了中国式企业管理的“九大共性”。

关于“中”“家”“融”“和”四个共性。一是“中”的精神。集中于“实用理性的辩证智慧”，侧重阐述智慧的力量——中国传统管理思想的传承与进化；知与行的熔炉——中国共产党对管理者和管理思维的影响；现实理性与权变——当代企业家的核心价值观和基本假设等。二是“家”的组织。集中于中国色彩的组织控制，侧重阐述“人治”的文化传统，讲究忠诚与奉献；家长制与兄长式的混合；以人为本，关怀尊重员工需求；制度建设过程中重视制度层面的人情色彩等。三是“融”的文化。集中于个人价值与时代共鸣，侧重阐述企业家特征、民族精神在企业成长中的升华；与管理体系相容，辐射影响强等。四是“和”的环境。集中于政治分寸与关系和谐，侧重阐述重视利益相关者的人情社会的认知；对政府高度重视，政商共赢；从交道到交情，从规则到默契；承担社会责任，关注舆论媒体等。“中”“家”“融”“和”，这四个共性是中国人的文化印记在管理上的体现。

关于“变”“强”“集”“搏”“敏”五个共性。一是“变”的战略。集中于高度权变的调适思考，侧重阐述战略思考强于战略规划，洞察发展机遇；适度超前，构建独特竞争能力；适时战略转型等。二是“强”的领袖。集中于企业家的德、魅与愿，侧重阐述高事业成就动机，杰出商业才能，在商言商；在得到一致性的拥护和“崇拜”中收获高度执行力；创业型企业家的独特优势与潜在风险等。三是“集”的创新。集中于标杆模仿与整合再造，侧重阐述虚心学习，全面引进吸收；先做到再创造的集成创新过程；从平凡到优秀、从优秀到卓越的持续创新等。四是“搏”的营销。集中于从草根到极致的战争，侧重阐述由制造导向迅速转为市场导向；营销策略错位组合；人民战争式的强势营销；整合资源构筑品牌；兼收并蓄、本土为先等。五是“敏”的运营。集中于恰当高效的基础管理，侧重阐述高度重视管理细节，不断提升管理基础；打造关键流程，稳固市场领先；运营管理持续跨越等（中国式管理研究团队，2013）。“变”“强”“集”“搏”“敏”这五个共性与前四个不同，主要体现中国文化影响下的企业经营方式。

得到这九个概括的确下了很大的功夫。其意图在于说明若干领域中国人管理的某些特征。这个出发点很好。但如果对若干企业的个性化管理进行概括，并上升为“中国式”管理特征，这就值得商榷了。这是因为有的共性并非中国特有，尤其是在经营方式上，某些管理特征在世界范围内广泛存在。此外，将难以精确、难以穷尽的个性化管理特征转化为“中国式”，这一做法是否存在实际意义，值得思考。

⑧2005年由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学发起，七个成员单位、百余名专家及研究者，联合起来进行“中国式企业管理科学基础研究”，申请经费约800万元，2012年12月18日在清华大学举行了课题结题汇报会。

将企业层次特色管理转为国家层次的特色管理，如混合为“中国式企业管理”。这种混合的结果究竟是什么，需要进一步探讨。这里的关键是将“中国式”和“企业管理”混搭起来，看起来合理，实际上两头讲不清。为什么？因为任何一个特色管理的企业，很难契合九大共性；而九大共性又无法完全契合任何一个个性化的企业管理。这就使“中国式企业管理”处于两难境地。

第一，抽象为国家层次的企业管理，企业的“中国式”就难以讲清。每个成功企业的管理都有其独到之处，将非常鲜活的企业管理抹平棱角、去掉个性，抽象为国家层次的“中国式”定位，例如“中”“家”“融”“和”“变”“强”“集”“搏”“敏”。九个抽象的共性和任何一个中国企业之间，似合非合、非合似合，机制模糊。日本丰田的特色管理针对的就是汽车制造流程，创造精益生产方式，很具体，是企业层次的“丰田生产方式”。这种特色管理清晰可鉴。丰田企业属于日本企业，若将丰田生产方式转化为“日本式企业管理”，就讲不清了。日本还有索尼、松下、软银、三菱重工等大量的特色企业，它们也应该是“日本式企业管理”。从众多的日本企业抽象出来的“日本式企业管理”究竟是什么，也讲不清。一旦将企业层次的特色管理概括为国家层次的特色管理，类似于“美国式企业管理”“德国式企业管理”“印度式企业管理”等，都会陷入似是而非、难以自圆其说的境地。

第二，企业层次的特色管理是在一定技术基础上人的作为，不宜把企业群体归拢为国家群体。特色管理的关键在特色的人、特色的群体、特色的群体组织效能，以及群体能量的特色发挥。例如，汽车生产线的技术基础，全球相差不大。很多企业使用同样先进技术的生产线，又通晓欧美流行管理学的计划、组织、领导、控制等要素，为什么有的企业规模大、质量高、成本低、能持续增长，而有的企业却不能这样。这主要取决于生产流程中是否有特色的群体及组织效能。如果某个企业将丰田生产技术体系照搬过去，却得不到丰田的效能，问题不在丰田技术架构，而在使用技术架构的人的群体效能。若将企业层次有特色群体转为国家层次无特色群体，“国家式企业管理”就不可能体现有特色的群体效能。

第三，即使是在企业层次，不同企业之间的管理可以相互借鉴，但不宜混搭。企业是非常个性化的市场机构。我曾两次到位于日本爱知县丰田市的丰田汽车公司本部考察，看到每天都有外国管理者到这里参观，将看到的、听到的管理方式带回本国。我的体验是，丰田就是丰田，在日本乡土上，训练出一个特殊的群体，创造出精益制造和柔性制造的效能。其技术流程、管理架构、各项措施等，都可以学习带回去，但难以得到丰田的整体效能。即使企业将来的效能超过了丰田，那也不是照搬丰田的结果。中国的华为、美国的苹果（Apple Inc.）、印度的塔塔（Tata Group）、新加坡航空（Singapore Airlines）等，不同企业之间在管理上可以相互借鉴，但不能混搭。中国有个优秀企业，想成为中国的GE。我说，GE就是GE，你就是你；即使有一天，你超过了GE，你还是你，GE还是GE。所以，企业层次的特色管理都是个性化的。既然企业之间都难以混搭，那么企业管理与国家管理之间，更难以混搭。

第四，将特色管理的企业层次和国家层次分开研究，避开混合，各得其所。尽管企业发展离不开国家政策环境，国家进步也离不开企业基础，二者密不可分，但就管理而言，分开研究比较适宜。国家有自己的宏观职责界定，不应跨越企业边界去指挥基层企业的业务活动；企业也不会跨越政府边界去干预政府权力。所以，将特色管理的企业层次和国家层次分开研究，各自都会面目清晰，可以避免纠缠不清和徒劳无功。

将企业层次和国家层次分开，在两个层次上各自研究其特色及特色管理。中国式管理主要涵盖中央政府依据中国国情实施的宏观管理，例如中央政府五年规划调控方式、中央财政转移支付的平衡方式、中央政府关于改变农村绝对贫困状态的总体战略等。地方政府依据地域域情实施的区域管理带有区域管理特色，如直辖市、自治区的区域特色管理。而微观层次管理主要针对企业、学校、研究机构、社团等，重点是企业。这些微观层次管理，主要体现为一个个的基层特色管理，一个企业一个样，甚至集团内部不同业务的企业之间、不同类别流水线之间，也不宜混为一体进行笼统研究。

对于特色管理的企业层次和国家层次，在中国就是由中国人管理，在国外的中国公司、中国机构大多也是由中国人管理。中国人管理就会受到中国人理念、规则、习惯的影响，而与美国人、德国人、阿拉伯人的管理有所不同。欧美人比较推崇个体意识、个人权利，强调规则、法则；中国人比较推崇集体意识、团队合作，强调道理、人情、中庸。若中国人是领导人或管理者，其中国人的理念和习惯，会自然地反映到管理流程中。即使都是中国人管理，企业和国家两层次还是各有特色，要分开研究，不宜混搭。

丰田生产方式的一致性在日本的成功，得益于日本人的集体意识和团队合作。就这个意义上说，丰田生产方式就是日本乡土上日本人在丰田公司的创造。离开日本人具体运作的实际环境，丰田生产方式就讲不清。所以，分析中国人的管理时，也要看在什么实际环境、面对什么问题、采用什么方式解决问题、结果是否具有明显的成效等。没有合适的土壤及气候条件，没有合适的操作，想得到期望的结果极其困难。所以，特色管理的企业层次和国家层次的研究一定要分开，混合起来就会使研究处于两难境地。

最后，我们来谈谈特色及特色管理的三个基本特性，以便更深入地理解特色和特别出色的管理。特色及特色管理的特性主要有三个。

第一，有成功的突出的结果。例如，山沟出苹果，现实的一般状态都是半青半红，而期望的特色是全红。经过实验和努力，终于长出了全红的苹果。此时可以说特色是“全红”。而对苹果的引种、设计、试验、嫁接并持续保持特色，就是特色管理。所以，不成功不能成其特色。丰田生产方式是成功的，福特公司的流水生产线是成功的，中国的改革开放是成功的。不成功，没人去关注你的特色，没人去关注其中的特色管理。

第二，以持续的高效能去实现结果。尽管苹果是全红，但过于费工费时，成本很高，口感不好，卖不出好价钱，也不行。所以，实现结果的过程要有效率、有效益，要成本低、质量高、收益多、效能突出。所以，那种不令人向往、没有持续性的效能也不能成为特色。丰田生产方式的持续性效能是令人向往的。中国华为公司是持续高效能的，中国的改革开放也是长时间高效能的。事情虽然成功，如果效能不高，也不会引起特别的关注。

第三，过程和结果能成体系地呈现出规律性。为什么苹果能全红、为什么效能高，要有成体系的经验，有道理可讲，有规律可循，便于更多的人认识，或便于再生产、可持续。所以，不成体系也不能成特色。丰田生产方式是成体系的有道理可讲的过程与结果。中国的改革开放、华为公司的管理成效等，也都是成体系的有道理可讲的过程与结果。

特色管理，在企业层次还有许多，在国家层次也有许多。凡特色管理都应具有上述三个基本特性；不具备三个基本特性，大多不应归属为特色管理。

对特色和特色管理，企业应力求避免“三不要”。第一，不要在没有成功、没有成果的时候去标榜特色。这就是把期望特色当成现实特色去标榜，硬要搞出一个什么特色来，最终可能徒劳无益。第二，不要在没有持续的高效能的时候，硬去挖掘特色。这种情况下，即使成功有结果，但取得成果缺乏高效能，或者这个高效能缺乏持续性，硬要挖掘出个特色，将不被人信服。第三，不要在不成体系又弄不清楚道理的时候，硬去拼凑特色。某一个时期，成果和效能可能出奇地好，这不一定是必然。在没有深入探究的情况下，想当然地拼凑出一套“经验”，这种体系经不起检验。

管理者面对“三不要”怎么办？对企业而言，一是不必标榜“特色”，而是实实在在地去经营企业，从实际出发，按走得通的方式进行经营，走不通时就集中力量解决走不通的问题，始终坚守求真求实，实事求是。二是不必挖掘“特色”，而是持有开放心态，学习借鉴先进企业、先进国家的先进理念及方式。对先进事物，先学习、再改进、再创新，始终坚守有序、有效、有益。三是不必拼凑“特色”，而是关注方向、需求、流程、供应链、盈余，在规则基础上，始终坚守稳健地向前发展。

无论企业发展或国家发展，其起步或某个历史时期开始的时候，并没有只想着如何“与众不同”，而是朝着目标，想着如何走得通、如何实现目标。丰田公司一开始也没有只想着“与众不同”，而是觉得汽车是将来的需求趋势。丰田公司创始人丰田喜一郎1929年就考察过欧美的汽车企业。创立丰田生产方式的大野耐一先生1956年考察了通用和福特汽车公司，美国自选超市的供需机制也给他留下了深刻的印象。丰田公司领导人对先进事物敏感、借鉴，逆向思考，深刻体察日本国情，这才有了后来的“与众不同”及特色。

企业经营讲究“与众不同”。有的企业家常说“人无我有，人有我优”等，就是在追求与其他企业的不同之处。企业能否事先设想某种“不同”、依“不同”的设想来发展？当然可以。例如，一家钢铁企业的主营产品，原来集中在建筑用钢材中使用量最大的线材和螺纹钢，但做的企业太多，缺乏优势，价格竞争激烈，规模虽大但利润很薄。后来，其设想将汽车用钢材中的冷轧、热轧的薄钢板和家电用钢材中的镀锌板等作为转型目标。经过设备、技术、流程的改造，最终生产出了汽车用钢和家电用钢，新产品受到用户的高度关注，营业额和利润大幅增长，转型成功。

这里需要关注的是，企业期望的这种“与众不同”要确实符合趋势，转化成现实的“与众不同”后，确实能够引起用户关注，得到市场认可，为企业带来效益。如果反过来，一味追求“与众不同”，不管这种“不同”是否适应趋势、是否符合市场需求，认为只要有了“与众不同”，就可以标新立异，就有了吸引力，结果将适得其反。这里的“与众不同”和“特别出色”之间还是有些不一样的。产品虽然转型为汽车用钢和家电用钢，但并不意味着对这种产品的流程管理在同行业“特别出色”。我们所说的特色牵引和特色管理，不仅仅是“与众不同”，更要“特别出色”。特别出色就关乎前面所说的特色和特色管理的特性及效能，尤其是理念转化成规则，规则转化成群体行为，群体行为转化为持续的一体化的力量，这个力量能够不断地适应新的要求、解决新的问题。

有的中国研究者认为，研究丰田生产方式的终极愿望是将来超越丰田生产方式，创造自己的中国生产方式（China Production System，CPS）。将TPS改成CPS视为目标，大可不必。只要借鉴先进事物、按走得通的路走，结果究竟是什么特色，只能等结果出来再论断。战略上看，“特色”是发展的自然过程和结果，不必刻意追求。路走通了，事干成了，效能成了世界标杆，体系清楚可鉴，效益持续增长，成了同行同业中的翘楚。到了这个层次，特色跟着就来了。“特色”是发展在走得通的条件下的结果，而不是初期硬要追求的目的。所以，特色和特色管理的关键是从实际出发，按走得通的方式，坚持不懈地走下去，何时出特色和特色管理，那就要看结果、效能和体系了。

*参考文献*

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Chinese Style Management Research Team. 2013. General Report on the Basic Research of Chinese Enterprise Management Science[M]. Beijing：China Machine Press.

Special Feature and Its Management：

Enterprise Level，Country Level and Mix-up of the Two

Zhang Guoyou

Abstract：Special feature and its management differ among enterprises，so do among different countries. There are cases of special feature management at enterprise level and at country level. One case is the Toyota way of management；another is the state administration in Japan. From micro-perspective to macro-perspective there lie different rationality. There exist different mechanisms if two levels are separated but can be paradoxical if both are mixed up. One typical example is to take micro approach of “enterprise management” to frame it as macro-perspective of the state way of management，such as Chinese enterprise management. This can make the state way of management into a dilemma. In a normal circumstance，any institutional entity can use special feature management to complete its transformation from expectation of special feature into real special feature and achieve its three features of success，efficiency，and system. Special feature and special feature management emphasize that the two levels should start from reality，follow feasible ways to develop separate research and yield different results.

Keywords：Special Feature Management；Enterprise Level；Country Level；Level Mixture；Chinese Enterprise Management