陈镭VS张苏宁:欧美已经在去KPI,OKR是KPI的升级版吗?

来源:中国管理科学学会    日期:2018-12-28    浏览量:239次    作者:admin

2018年1115日下午,由中国管理科学学会人力资源专业委员会主办、上海五加一培训机构承办、雍信书院协办的“不辨不明、争鸣鉴真”学术研讨系列2之“绩效考核与OKRKPI实操误区”研讨会如期举行。

正方:陈镭:OKR一定要激活个体,且绝不能当作绩效考核的工具

陈镭(和君集团业务合伙人、KPA关键绩效事件模型创始人、OKR目标与关键成果法专家

当前很多HR人将OKR(Objectives and Key Results)当成了是KPIKey Performance Indicators)的升级版,这个理解是错误的。OKR是兼并兼容的!我们对比《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理器》、《OKR工作法》、《OKR目标与关键成果法》三本书,发现OKR在中国要有它的特色调整,下属的“O”,要来自于上司的“KR,要成为上下结合的“3+2”模式,同时,在中国,一定要有物质激励!

在管理的发展逻辑中,从泰勒的科学管理到彼得·德鲁克的MBO,一直到战略管理、质量管理、BSCKPI OKR等,后面的都是MBO流派的分支,套路有相似,有迭代性。

但是,以往的目标管理只是分解,没有方法论,而OKR不仅有目标,也提供了方法的KR。以往的目标管理都是只能到部门,部门以下就是HR的绩效考核了,目标无法到达个人,也就是说没有激活个体。所以就变成员工只做HR考核的工作,而不会去顾及目标分解要解决的问题了。

OKR却可以从目标击穿到个人,由此激活个体创新突破,为组织提升了效率,解决了之前目标分解无法落地的问题。

OKR在设定上要有挑战和野心(每个人最多5个“O”,每个“O”设2~4个“KR”)——如果每个人都能尝试超越个体的去努力,每个人进步一小步,组织就会有质的突破。同时, OKR不能作为绩效考核的点!管理不可能做到全部量化,但目标的分解如果没有方法,还是空的!所以在OKR的设定中,上下级的“O”是有勾稽关系的,KR是实现目标的手段。

我们以一个招聘经理的事例来演示OKRKPI的区别。OKR 的关键词是ObjectivesKPI的关键词是Indicators!这两个词决定了OKRKPI的本质差异:OKR关注的是目标,KPI关注的是指标——要“选对池塘钓对鱼”!

实践OKR的企业,需要关注几个焦点问题:

1)目标设定要结合战略引导;

2)目标一定要聚焦,分解一定要有章法;

3)“O”的设定要具有挑战性;

4)OKR的设定要有系统性思考;

5)OKR的设计实施中要全程透明。

欧美已经在去KPI,国内的企业也有很多开始尝试,由OKR设定挑战的目标,KPIOKR二者是可以并存的。未做过的企业可以选部门做试点,例如技术部、销售部都可以先做试点单位。设定的目标一定要有野心,同时要有持续的激励,包括物质及精神层面的。

反方:张苏宁: OKR在目标设定方面并不具备比MBOKPI等更有优势

张苏宁(中国管理科学学会人力资源管理专业委员会副主任、中国人力资源开发研究会理事

“绩效考核是一个食之无味、弃之可惜之物”!企业很多时候都是为考核而考核、考核常常偏重惩罚轻视激励,做减法多、做加法少,HR部门常常会夸大绩效考核与企业效益的关系,打分背后的逻辑都是为了顾及“领导想要的结果”,造成很多时候“打一枪画十环”的现象。

而实际上,绩效管理首先要从战略角度思考,企业管理只要抓关键,指标越简单越好,绩效管理最终目的还是要为实现企业的高绩效而服务。所以绩效管理不能只着眼于工具层面,而应该是企业战略落地的工具,同时是化战略为行动的一套管理体系,要站在化战略为行动的管理体系的高度,来看待绩效考核与绩效管理。

绩效考核不能唯工具论,要基于企业的价值观,要体现企业的管理思想,形成一种文化,形成一种习惯,才有可能真正推行下去。而现在很多HR管理者错误的将OKR当成KPI的升级版绩效考核工具,停留在自己原来的视野、认知层次上面,就令到OKR在实践中出现了很多解决不了的问题!OKR在目标设定方面并不具备比MBOKPI等更有优势、OKRKR设定方面也并不更有优势!主要的依据在于:
1
)组织很难通过2-4个定性的目标涵盖组织的整体战略目标,且组织也不可能只为“利润”和“销售额”目标存在;

2)关键结果KR的量化描述难以全面确保“O”的体现;

3)OKR要求目标2-4个,战略不是目标的简单并集,而且有着深刻内涵和广度的连续,很难简单分解成2-4个相对独立不连续的目标。

绩效的本质应该是努力实现责任和利益的精细化,尽量让每个人是在为自己做事。我认可陈镭老师本土化的OKR,但从另一个角度也说明OKR的不足与挑战,目前还是比较适合技术研发部门、创新型团队等内驱力比较强的人员身上。

绩效管理的工具要在干中学在学中干,只是不要盲目使用、盲目跟风。OKR适合自我驱动性强、甚至是慎独的人,KPI侧重在操作层面,而OKR则更多的要自我驱动。

OKR的使用前提,要关注行业属性,传统制造业、服务业还不适合OKR的应用,目前更适合技术研发、市场拓展、销售团队;创业型的企业也可以尝试,特别是互联网的创业型企业。

传统行业在没落,被嘲笑“不性感”了,那么,该如何转型?如何自我突破?作为企业的老板,永远都要考虑:公司要向哪里走?组织应该如何给力?如何激励员工?
OKR可以将战略及战术相结合,打破部门隔阂,冲破“部门墙”,上级的KR可以分解为下级几个部门的KR,将目标+压力可以化成内驱力,这些都是可以参考的点。

点评:彭敏智:思想永远比工具更重要

彭敏智(中国管理科学学会人力资源管理专业委员会主任)

绩效考核在现实中很多时候变成了鞭笞员工的工具,但企业增长是有极限的!唯有将企业文化和心智融入到企业的每一位员工,以心念去支撑组织的发展,才有可能真正让企业与员工从上到下拧成一股劲,向一个方向成长;精神激励与物资激励两者同等重要,这是在引入西方管理理论和管理工具时,必须关注的重要方面。

思想永远比工具更重要!理越辩越清,争鸣才能鉴真,我们很欢迎更多对此活动有兴趣的专家老师和HR管理者共同关注、从更多的角度,更新的视角,更多层次的理解一起参与,也许会颠覆原先的认知,也许会促动更大的进步,也许会跃升到新的层次,也或许发现一切将回归于原点,因为大道至简!