中国海洋石油总公司

日期:2016-04-21    浏览量:237次

中国海洋石油总公司

    中国海洋石油总公司是中国最大的国家石油公司之一,也是中国最大的海上油气生产商,现已发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团。在“世界500强”中排名409位,被认为是全球石油行业销售收入增长最快、效益最好的企业之一。这是中国海油成立26年来,在中国特色社会主义道路上,随着中国改革开放和社会主义市场经济的发展,积极探索“有特色的中国海油管理模式”的结果。有特色的中国海油管理模式使中国海油保持了又好又快的科学发展,取得了显著的经济效益和社会效益。

获奖成果:有特色的中国海油管理模式  

           FPSO支撑中国海油高速高效发展 

有特色的中国海油管理模式成果简介

        有特色的中国海油管理模式是指中国海油在中国特色社会主义道路上,随着中国改革开放和社会主义市场经济的发展,积极探索有中国特色的国有企业科学发展的成功的管理模式。中国海油在公司对外合作和发展过程中,为适应国内外市场环境的变化,通过学习借鉴国际先进的管理经验,从实际出发,形成了既有公司特点、又与国际惯例接轨的管理模式,具体包括基于双赢理念的对外合作管理模式、创新的体制改革模式、具有核心竞争力的集团管控模式。

        1、基于双赢理念的对外合作管理模式

        中国海油通过对外合作,引进了外资、先进的技术和管理方法,但是,国际合作就是国际竞争。外国公司既是合作伙伴又是竞争对手,要争得对外合作中的平等地位,不能仅依靠资源国享有的权利,而是要依靠自己的经济技术实力和现代化的管理水平。

        在对外合作探索过程中,中国海油坚持实事求是,在广泛研究国外对外合作模式的基础上,结合公司的实际情况,形成一套与国际管理接轨的管理模式:双赢理念为指导、共同目标为基础,合同条款为规范,组织体制和经营机制为保证,合作文化为纽带六项要素构成了双赢合作管理的组织和管理体系。具体制度:对外合作勘探开发的作业者负责制度;甲乙方管理体制;工程建设、技术服务和设备采办实行国际招标的制度;项目管理制度;科学决策制度,即资源评价、工程评价和经济评价;油气田开发实行项目贷款,投资通过收益偿还的制度;预算制、预算执行责任制和预算月度筹款制;中方人员按照国际业务技术标准进行培训制度;承包队伍和外国公司一样参与国际竞争投标,在招标中实行“同等优先”原则等,有力地促进了科学技术的发展和管理水平的提高。

        这项管理实践获得了1998年国家级企业管理创新成果一等奖。

        2、创新的体制改革模式

        随着中国特色社会主义市场经济的发展和对外合作经验的积累,中国海油在理念和认识上创新,在产业结构上创新,在改革路径上创新。根据国内外市场环境和公司的特点,总体设计、分步实施,与时俱进,不断变革。体制改革大体分为三个阶段:

       (1)实行 “三条线”专业化管理

        中国海油1982年成立后,首先从调整和优化企业内部结构入手,在企业整顿的基础上,对渤海和南海西部两个地区公司按照不同职能从体制上进行改革,实行甲乙方合同制和专业化管理;同时对新组建的南海东部和东海两个地区公司一律摈弃“大而全”,按国际惯例建设,即社会服务依托社会,海上作业依托已经拥有专业队伍的地区公司。接着,为保证精干主业,分离非主业,按油公司、专业公司、基地服务“三条线”专业化管理。

        中国海油80年代进行的一系列改革,对海洋石油的发展和企业机制的转换,起到了很好的促进作用。由于受国内大环境的影响,企业管理体制不可能发生大的根本性变动,完善的市场竞争机制也不可能真正建立起来,但从思想观念上和体制上为进一步改革奠定了必要的基础。

       (2)建立“油公司”管理体制

        进入90年代,中国海油积极探索公有制与市场经济相结合的新途径,在明确“三条线”划分和甲乙方分开的基础上,确立了走有中国特色的国际石油公司发展道路,建立“油公司集中统一、专业公司相对独立、基地公司逐步分离”的油公司管理体制: “油公司集中统一”指对油公司实行高度集中管理,把油公司的计划、财务、劳资、人事、油气销售等职能统一起来。“专业公司相对独立”指将石油施工作业和技术服务单位按照市场要求重新组合,打破地区和原主管单位界限,使其成为市场竞争主体。截至1995年1月,中国海油从地区公司中分离出10家专业公司,使其成为独立法人,对它们采用内部承包经营方式,放开经营权,模拟市场运行。“基地公司逐步分离”是让基地系统依托主业,转换机制,带动产业结构和人员结构的调整,逐步分离出来,建立独立的基地服务公司。

        综合国际石油公司经营惯例与发展趋势,中国海油发展海外,实施差异化战略向下游拓展,组建上下游一体化、国际化的集团公司母子公司体制。

       (3)全面建立现代企业制度

        1999年开始,中国海油总体设计,实施分步上市,按照国际资本市场的要求,建立了规范的法人治理结构,全面建立现代企业制度。

        主业资产上市,使主业发展更快,同时激活和带动辅业资产,优质资产带动不优资产,使国有资产整体上实现大幅保值增值。油公司(中海油)重组上市,3%的人员带走80%的优良资产,登陆国际资本市场;10家专业公司重组成2家(海油工程和中海油服),31%的人员带着12%相对优良的资产分别上市;2004年完成基地系统改革,60%的员工带着8%的相对最不精良的资产,进行了化劣为优的重组整合,2008年,进一步改制为股份公司(海油发展),择机上市。通过富有自身特色的上市几部曲,中海油的整体竞争力大为提高。

        经过20多年的改革与发展,中国海油实现了从上游到中下游、从国内到国际、从浅水到深水的三大历史性跨越,现已成为主业突出、产业链完整、上下游一体化的国际综合型能源公司,全面建立了现代企业制度。

        这项管理实践获得了2005年国家级企业管理创新成果一等奖。

        3、具有核心竞争力的集团管控模式

          “九五”期间,中国海油开始采用集团公司体制模式,与专业公司为母子公司体制,与地区公司(含油公司和基地公司)为总分关系,在发展战略、投资决策、结构调整、利益协调、外贸统筹、资金筹措调度、审计监督、技术市场组织和人力资源开发等方面承担主导责任。

主业、辅业上市根本目的是打造集团综合竞争实力,通过上市公司的快速成长,带动非上市公司共同成长,使集团价值最大化。立足集团价值最大化,立足集团国际竞争能力建设,立足集团统筹、协调、可持续发展,集团要对主业和辅业、上市公司和非上市公司有很强的控制能力。

主业、辅业资产上市后,集团总部职能定位,既要满足现代企业制度的要求,又要适应企业自身的特点。中国海油的集团化管控模式由命令和控制型向核心层参与及战略监督结合型转变,通过股东会、董事会和监事会对上市公司行使管控职责。集团管理和控制功能主要集中于:战略制订与回顾,年度预算(计划),金融、资本业务的集中决策,风险管理和控制,战略业务单元的高管层任免,重大投资和购并项目的决策,绩效考核、内部审计和监管,资产、股权管理以及新业务开发和前期管理。

        这样,可以保证中国海油各控股公司、子公司按照市场规律运作,通过协调发展,充分发挥集团的合力优势和整体效应,提高效率,不断打造核心竞争力,与国际能源巨头竞争。

        公司长期重视管理科学研究与实践,深入贯彻落实科学发展观,积极探索中国特色的国有企业管理之路,及时研究企业发展面临的管理科学课题,在理论创新和实践上不断取得突破,因此,成为深入学习实践科学发展观活动试点单位,试点工作受到党中央和有关领导的高度评价。这里重点介绍有海油特色的科技管理体系和管理创新体系以及两个重大管理科学课题的研究成果:

       (1) 科技管理制度体系

科技管理工作是在中国海油科技管理委员会领导下开展的。2003年,中国海油科技管理制度体系构建完成。由14项管理办法组成:科技机构管理办法、综合科研项目管理办法、技术发展项目管理办法、科技成果奖励管理办法、知识产权管理及保护办法、专利管理实施细则、知识管理办法、科技交流管理办法、标准化工作管理办法、标准实施与监督管理办法、质量管理办法、标准制修订工作细则、承担国家863高技术项目补充管理办法。

        自2003年起开始编制并发布《中国海洋石油总公司科技技术工作年报》,归纳总结一年里的科技工作要点(科技管理、科研机构、科技人才、科技研究、技术发展、科技成果、标准与计量、科技交流、学会工作、科技投入),具有足够的信息量和权威性,现已成为公司内部的一份重要的科技工作参考文献。

       (2) 管理创新体系

管理创新工作是在中国海油管理委员会领导下开展的。2005年,中国海油重新修订了《企业管理现代化优秀成果管理办法》,极大地促进了小到班组的管理创新活动。从2005年起,按照总公司级-行业部级-国家级企业管理创新成果管理流程工作。将每年优秀成果编辑成册,定期组织创新成果发布和交流,推动了公司的管理创新,提高了公司的管理水平和核心竞争力。

        从2005年起,还开展了两项重大管理科学研究课题:中国海油科学发展评价体系、国企的政治优势转化为核心竞争力。现已形成研究报告,并开始试点和实践。这两个课题研究成果受到国家有关部门(如中组部、国资委)和国家主管领导的高度赞誉。中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮同志对这两项研究成果给予了充分肯定,认为这是是中国海油创造性的经验。

       (3) 中国海油科学发展评价体系

        《中国海洋石油总公司科学发展评价体系》的建立,旨在引导广大党员、干部树立正确的业绩观和科学的发展观,切实全面肩负起国有企业的政治责任、经济责任和社会责任,全面推进中国海油的科学发展。

        中国海油初步构建了科学发展评价体系,编制了中国海油科学发展综合指数(CSDI),旨在对中国海油的发展状况、发展能力、发展潜力等进行综合分析和科学诊断,以历史数据基值,通过对指标的分析和评价,对中国海油的整体发展态势以及企业与经济、企业与社会、企业与环境等方面做出客观判断,剖析存在的问题,引领企业科学发展。

        与企业绩效考核体系相比,科学发展评价体系在关注企业发展现状的同时,更关注企业的长期发展;在关注具体环节的同时,更关注全局,注重解决全面、协调、可持续的发展问题。从“经济发展、社会人文、政治保障”3个维度,共设7个一级指标(包括:发展规模评价、发展质量评价、发展能力评价、社会贡献与影响力评价、健康安全环保评价、员工发展评价、和谐企业评价等)和24个二级指标(包括:能源供应总量、员工职业成长、企业和谐度等)。

        建立中国海油科学发展评价体系是一个长期的探索过程,本体系将秉持“开放性”的原则,根据内外部情况的变化进行不断的优化和完善,以更好发挥引领科学发展的作用,推动国际一流能源公司建设。

        (4) 国企的政治优势转化为核心竞争力

        十六大以来,尤其是十六届三中全会以来,总公司党组结合公司发展实际,不断将中央的路线、方针、政策以及重大战略部署转化为公司的发展战略,引领公司实现了跨越式发展。中国海油于2004年提出国际一流能源公司的建设目标,是将马克思主义中国化最新成果成功运用于中国海油发展实践的体现;中国海油进行的一系列改革,确定的协调发展等重大战略都是贯彻落实科学发展观的重要成果。中国海油近年来高效高速发展的业绩得到了国际资本市场和国际同行的一致肯定,建设国际一流能源公司的战略部署取得了重大阶段性成果。离开中国特色社会主义道路,离开中国共产党的领导,中国海油的发展将无从谈起。政治优势是国有企业宝贵的精神财富,是企业发展的重要动力。

        坚持党对企业的政治领导和发挥企业党组织政治核心作用是我国国有企业区别于西方公司所特有的政治优势。中国海油系统总结历史经验,并以改革创新精神大胆探索和认真实践如何推进新形势下国有企业党建和思想政治工作,提出要把国有企业的政治优势转化为企业核心竞争力,指出政治优势最终通过“提高人”和“凝聚人”转化为企业核心竞争力,提出了“五个转化”的具体路径。在此基础上,进一步提出要做好“五项建设”,做到“六个一样”,建立“网状工作模式”等一系列体制机制来落实“五个转化”。

与国际一流能源公司的先锋企业相比,中国海油在不少方面还存在差距。结合公司发展所面临的挑战,对国有企业的政治优势转化工作提出了要求。将国企政治优势转化为企业核心竞争力的关键是通过“五个转化”,实现“五个作用”。

        “五个转化”即是把党的理想信念通过企业价值理念建设转化为企业的凝聚力,把党的方针政策通过企业战略规划及实施转化为企业的发展力,把党的纪律作风通过企业规章制度及行为规范转化为企业的执行力,把党员的先进性标准通过企业先进典型及形象塑造转化为企业的带动力,把党组织的政治核心作用通过企业党建工作创新转化为企业的领导力。实现“五个作用”,即充分发挥党组在重大决策及管理体制机制创新中的主导作用,充分发挥各级党组织在维护企业改革、发展和稳定大局中的中坚作用,充分发挥党建和思想政治工作在企业思想文化建设中的引领作用,充分发挥广大党员、先进人物在群众中的先锋模范和带动作用,充分发挥党风廉政建设在促进企业健康可持续发展中的保障作用。

      在中国海油实现国企政治优势向企业核心竞争力的转化,需要在三个层面有所体现:一是充分发挥党组的政治核心作用,二是发挥各级党组织的战斗堡垒作用,三是发挥全体共产党员的先锋模范带动作用。广大党员干部认真学习和领会党中央的重大战略部署,认真执行公司作出的重大战略决策,提高执行力,并动员身边的群众执行党组和各级党委的决定,以促进企业政治优势向核心竞争力的转化。

        中国海油总经理傅成玉认为:“国有企业打造国际竞争力,最重要的是要实事求是,把西方的管理理论和方法与我国的国情和企业的实际结合起来,形成符合自身实际的发展模式。不能长期采用跟随战略,在国际大公司背后亦步亦趋,那样永远不可能赶上或超越”。

        因此,中国海油管理模式的“特色”,可以概括为:坚持以人为本,洋为中用,统筹兼顾,协调发展,以科学发展评价体系为引领,发挥国企的政治优势,走有中国特色的专业化、市场化、集团化和差异化的新型国有企业科学发展之路。

FPSO支撑中国海油高速高效发展成果简介 


  浮式生产储运系统(FPSO)形象地被称为是海上原油加工厂、海上浮动油库、浮动码头、海上旅馆、油田的心脏(供电、控制等)于一体的多功能的、危险源高度集中的特殊载体,尤其在离岸远和深海海域的油气田开发中,它已作为海洋石油开发主要手段,它是被单点系泊设施定位在海上的、能抵御百年一遇风暴环境条件的海上油气田的关键设施。目前FPSO投资从十几亿至一百亿人民币不等,它能否被有效合理的利用,关系到海上油气田开发的成败。因此,FPSO既是技术密集,又是资金密集的开发海洋石油的关键设施。目前我国该系统的建造及海上安装的技术总体水平处于国际先进水平。目前,我国海上75%-80%的石油产能依靠FPSO来实现。

       在我国海上浮式生产储运系统(FPSO)的十多年发展过程中,在引进消化吸收基础上,开发了适合我国特点的浮式生产储运系统,并为世界FPSO技术发展做出如下的贡献,其主要核心技术包括:多单元复杂系统总体优化技术(一体化设计技术);“大型浮体浅水效应”设计技术;冰区海域油田的浮式生产储油系统抗冰设计方法;抗强台风永久性系泊系统设计技术。这此技术均源于自主创新,特别是用于冰区油田和极浅水技术处于国际领先水平。在我国FPSO设计与建造过程中,由于关键技术的攻关

和以上核心技术的掌握,已形成具有自主知识产权的开发我国海上油气田主流技术,已申请专利12项,其中6项获得批准,包括:船模惯性调节架(ZL02137056.7)、海上石油勘探的延长测试与早期生产系统(CN98117959)、边钻井边测试边进行早期试生产的方法及设施(CN98117960)等3项发明专利;一种船体的舷侧结构(ZL03276641.6)、浮式生产储卸油装置中模块与船体的连接结构(ZL200320131726.6)和两点系泊装置(CN95205025)等3项实用新型专利。

        为更有效的开发我国海上油气田,并解决海上高难度油气田开发中的技术难点,中国海洋石油有限公司等单位经过16年的努力,自行设计研制了11艘FPSO,执行的标准包括:GB(中国国家有关标准)、API(美国石油协会有关标准)、ISO(世界标准化组织有关标准)、DNV(挪威船级社有关标准)、ABS(美国船级社有关标准)、BV(法国船级社有关标准)、CCS(中国船级社有关标准)等。并且分别得到法国船级社(BV)和挪威船级社(DNV)等的认证。

        我国FPSO质量与国外同类产品相比,其先进水平相当;而在抗冰、浅水和抗台风等技术方面则高于国际先进水平。中国海洋石油总公司现有十七艘FPSO服役,其拥有数量为世界第一,这些FPSO分布于渤海和南海,它们作业海域的水深从20米到330米不等;FPSO的载重吨位从5万吨级至30万吨级不

等。

        近3年来,我们依靠自己的技术力量,独立规划设计,国内船厂建造的高标准二条16万吨级和三条15万吨级FPSO,这5条FPSO全部用于中外合作油田的开发生产,受到油田合作伙伴的高度评价,开创了FPSO新的里程碑。中国海油浮式生产储运系统属国内领先、国际先进水平,在浮式生产储运系统的建造中高质量、低成本、短周期地创造了世界上最好的水平,形成了世界品牌,得到国外大石油公司的好评。其中中国海油自主设计建造的我国第一条FPSO(渤海友谊号)在中国百年造船史上被国防科工委和组委会评选为中国十大名船。

        目前FPSO已实现了产业化并在海上油气生产中得到全面的推广应用,与常规的海底管线输送、陆上处理的油气生产模式相比,使得海上曹妃甸等10个高难度大中型油田的7.3亿吨石油储量得以开发,预计油田总产出量为1.2亿吨。按FPSO投资所占油田开发投入比例及1120元/吨综合油价的计算,折合经济效益约400多亿元,平均年创收约34亿元。