吴炳新

日期:2014-06-26    浏览量:287次

吴炳新

    1938年出生,建国初期参加工作。三株集团董事长,美国休斯敦大学教授、博导。先后在多个国有企业里工作近30年,积累了丰富的管理实践经验,改革开放后自己创建公司,在总结实践经验的基础上,致力于管理科学理论研究,著有《领导管理科学新论》,先后在中国和英国出版。

获奖成果:从实践上升到理论,让理论指导实践

成果简介

        一、三株公司和它的管理特色

        三株集团公司创业始于1993年,是一家集科、工、贸于一体的综合性的现代化企业。公司下属有医药集团、生态美集团、三株医院和三株科研基地,产品涵盖药品、保健品、食品、化妆品、医疗器械等。注重研发,投巨资致力于技术创新申报专利49项,取得欧盟缔约国及韩国、日本等国发明专利授权19项。被中国企业形象认定委员会评为“中国企业最佳形象AAA”级,知识产权局评为“明星企业”,国家税务局评为“模范纳税企业”,工商行政管理局评为“重合同守信用企业”,工商联系统评为“优秀企业”;多次获得多项国家、山东省、以及济南市颁发的奖励和奖项。

        在20多年中三株之所以能够攻坚克难不断前进,原因在于行之有效的管理:

        1、企业效率取决于是否有一个好的管理体制。在资本原始积累完成之后,企业开始第二次创业,原来国营企业的一些弱点,开始在企业中明显地表现出来。如机构臃肿、部门林立、层次繁多、程序复杂、信息不畅、浪费严重等等。企业经理层大多出身小生产者,文化素质不高,很难用大工业大经济的思路来构架公司的未来。因此在决策上出现盲目或随意的现象;在集权和分权问题上,或高度公司集权,或分权于子公司而缺乏宏观指导和监控;在规模与效益上,或强调规模而忽视了效益,或强调效益而忽视了规模;在评价业绩时,单纯以销售量多少为标准,重复了过去流行于国营企业以产值为标准的弊病等等。三株公司勇于正视问题,在改进问题的基础上,逐步建立具有三株特色的管理体制。

        2、企业要有一个高素质的“经理群”。三株公司从自身的实践经验和教训中认识到,一个企业能否成功在很大程度上取决于能否形成一个强大的经理群。这个经理群是企业的神经系统,是企业各种活动的指挥部,也是企业各种资源配置是否合理的关键因素。企业无论是在良性运转中还是在恶性运转中,经理阶层始终处在支配地位上。三株有相当经理的人员上千人,是他们支配管理着这个企业。经过努力,三株最终形成了一批充满职业理想和献身精神的专业人才。

        3、通过管理,搞好产品运营、产权运营、资本运营。三株公司在总结自己的历程时发现:在产品经营阶段,三株靠的是三株口服液等二三个产品,取得了成功,赚了几十个亿。而在产权运营和资本运营方面却有很大的教训。由于经验不足,在产业兼并中缺乏严密的论证,尤其是对产品的市场潜力和市场前景缺乏认真的调查分析,导致兼并出现较大失误。三株公司悟出这样一条道理:无论是产品运营,还是产权运营和资本运营,最终离不开有效管理这个总前提。

        4、企业必须通过“产业链”来形成自己的产业合力。吴炳新深知,搞实业,一定要有自己的产业支柱。而且只有一个产业支柱不行,还要建立第二个第三个产业支柱。而第二第三个产业支柱应该是与第一个产业支柱相关的产业,这样就可以形成产业合力。经过多年努力,最终形成了自己巨大的产业合力。

        5、企业聚合力的根本是建设具有鲜明个性的企业文化。三株的企业文化一开始是不完备的,企业文化的表述过于理想化,某些方面还有一些雷同化。使人有一种大而空的感觉。而后来通过不断实践和总结,企业文化也渐趋成熟。在长期的实践中,形成了以中国传统文化为基础,学习国内外先进技术管理经验,结合三株集团实际,梳理并建立了三株独具特色的企业文化体系,成为三株集团历经磨难而不倒、继续发展壮大的重要基础。现在三株员工深深感到,企业的真正聚合力是企业文化。因为企业文化有一种内在的东西能触动人的灵魄,能与人的追求相一致。它的价值观和经营理念如果能与人生目标融为一体,就会真正的变为员工矢志不渝的行为目标,也才能真正起到导向功能、约束功能、激励功能、辐射功能和凝聚功能。

        二、三株管理实践与东山再起

1998年的“常德事件”三株公司虽然赢了官司,但却丢了市场。这一年从年销售80亿降低到几千万元,市场网络被迫关闭,15.7万员工被迫下岗,从此公司几乎销声匿迹。在艰难的调整期,按照吴炳新的管理理念经过仅仅几年三株公司东山再起。

        1、勇于面对困境,妥善做好善后工作。三株集团在市场遭受重大打击以后,市场网络无法继续维持,全国600多家子公司关闭,需要处理大量的货物、货款及处理子公司所在地问题,特别是15万员工的清退安排。三株公司进行大量的工作,用了近5年的时间,完成了市场网络的转型和遗留问题的处理。在极其困难的情况下没有欠国家的税,没有拖欠员工的工资,没有给政府和社会造成负担。对此,中央电视台新闻联播进行了报道,强调指出三株15万人下岗静悄悄,没有给社会造成影响。人民日报及各大媒体进行了全面报道。

        2、产业结构的重大调整。三株集团在经历重大打击以后,进行了认真的总结和反思,在产业结构上进行了彻底的调整和整顿,剥离了与三株主业关联度不高的其他产业。调整后三株集团集中精力发展核心产业,主要产业集中于三株拥有自主知识产权的药品、保健品、化妆品产业,着力于益生菌发酵技术和工艺的提升。

        3、产业的升级改造。三株集团拥有国内甚至国际上独创的多种益生菌共生发酵专利技术,这是三株集团的核心技术,这项技术经过近20年的发展,其产业化水平和生产能力是目前国内甚至国际首屈一指的。三株集团集中资金,完成了济阳生产基地的药品GMP改造,由保健品生产厂升级为药品生产基地,拥有丸剂、胶囊剂、片剂、酒剂、合剂、颗粒剂生产GMP生产线。完成了保健食品的GMP认证、食品安全QS认证,济阳工厂已经成为国家认证的药品、保健品、食品生产基地,为三株的发展奠定了坚实的基础。生态美化妆品工厂完成了生产基地由大连向上海的转移,对提升生态美的产品质量和技术水平,起到了重要作用,生态美从1996年上市至今保持市场旺销形势,成为到目前为止国产化妆品品牌生命力最强的品牌之一。

        4、调整思路,创新市场模式。在长达十余年的调整过程中,上下求索,根据三株核心技术和产品系列的特点,结合当今市场形势和消费者心理需求,经过数年的探索,形成了店铺销售的全新市场模式,即万店连锁市场模式。2011年开始在山东进行试点,取得了可喜的成绩,而后又不断向全国市场扩展。

        5、加快科技研发的步伐,核心技术研发获得突破。在长达十余年的艰难调整期间,在资金困难的情况下,一直坚持对核心技术的研发,建立了三株臻爱生物技术研发中心,长期聘请国内微生态知名专家和中医药专家作为研发顾问,与多所大学建立合作研发机制,共同提升三株微生态发酵技术,在此基础上有两项核心技术获得重大突破:一是多菌共生的益生菌发酵技术,获得突破,三株口服液为3种益生菌共生发酵的产物,经过技术提升,由5种益生菌共生发酵而成的五株王,活性更强,效果更好。二是发酵中药技术获得国家专利技术和专利产品19项,其中多菌共生的益生菌发酵技术、益生菌发酵中药技术获得欧盟、韩国、日本专利。不断探索新的发展模式。

        来之实践的理论是接地气的理论,也是最具操作性和实践性的理论。三株公司作为民营企业的一个代表,是成功的,但这成功中也包含着曲折和局部的失败。三株的成功包容着产品的成功、市场的成功、营销的成功、规模生产的成功、科技成果转化的成功。正是这些成功与失败,奠定了吴炳新管理理论的形成基础。这其中有他所经历的国有企业和民营企业的经验与教训,有他在两个不同的经济体制下的亲身的经验体会,他经过不断总结提高从而一方面使自己的管理实践更有成效,一方面也不断丰富着他的管理理论。